TOKPHONE - estudo de caso

De modo a analisar a situação da empresa TOKPHONE iremos usar o modelo desenvolvido pela TDWI - stage Business Intelligence Maturity Model na perspectiva de Wayne Eckerson. Este modelo ilustra como os projectos de Business Inteligence e Data warehousing evoluem desde simples operações cost-centered de baixo valor, para um projecto de utilidade estratégica de alto valor, que impulsionam valor de mercado. Com este modelo é possível adquirir uma perspectiva de como o projecto de data warehousing está, para onde tem de ir, e como irá lá chegar. [2]

Figura 1 Data Warehousing Maturity Model

Este modelo de maturidade consiste em seis etapas: Prenatal, Infant, Child, Teenager, Adult, e Sage (ver Figura 1). O valor de negócio aumenta à medida que o DW atravessa cada etapa com sucesso. Estas etapas são definidas por um número de características tais como scope, sponsorchip, funding, value, architecture, data, development, delivery. Deste modo as organizações podem determinar a sua maturidade em BI e referenciarem-se a si próprias em relação à concorrência [1]. É de notar que embora este modelo promova o progresso da organização pelas várias etapas, poderá (dependendo da empresa) haver organizações que evoluem a taxas diferentes por estas seis etapas, e cada uma pode exibir características de múltiplos estágios num determinado momento da análise. [2, 3]

SCOPE
Pela análise da empresa TOKPHONE, verificamos que o departamento de Marketing é o mais avançado da empresa ao nível da utilização de sistemas de apoio à decisão. Conseguimos situar a empresa entre o nível 2 e 3, infant e child respectivamente, esta situação pode ser identificada como sendo a região do “golfo”. Uma vez que embora o departamento de marketing seja o único a utilizar Data Marts, podemos concluir que os restantes departamentos da empresa ainda estão na fase infant, ou seja, utilizam largamente os respectivos spredmarts (folhas de Excel). Os Data Marts foram desenvolvidos à cerca de 5 e 3 anos, por esta altura a empresa deveria ter criado mais data marts para os seus diferentes departamentos. Este é um dos passos para uma maior centralização da informação.

SPONSORCHIP
Um aspecto de certo modo incorrecto é o de que a empresa está pouco focada na modernização dos seus métodos e nos seus projectos de DW, visto que apenas o director de IT e Director de Informação de Gestão, estão minimamente preocupados com a evolução destas ferramentas. Esta deve ser uma preocupação dos quadros mais altos da empresa (CEO) não apenas no nível departamental. Assim é necessário uma mudança de métodos e mentalidades por parte dos decisores, pois por muito competentes e capacidade de self-service (folhas de Excel) nas suas análises, a empresa estaria muito mais “integrada” teriam acesso a informação mais actualizada e com melhor qualidade, já previamente tratada. Tem de haver um maior interesse e mais sponsors para apoiar o desenvolvimento dos projectos nos vários departamentos da empresa.

DEVELOPMENT
Outro factor é o de que os projectos de Data Marts realizados para o departamento de Marketing serem relativamente “antigos”. É necessário uma constante integração e evolução, com eventuais mudanças e criação de novas dimensões e indicadores, como foi dito na explicação do estudo de caso, esta integração e actualização demora cerca de 9 a 12 meses, numa perspectiva de mercado actual, é demasiado moroso. É necessária uma maior celeridade e constante actualização destes projectos para dar resposta às necessidades dos decisores da empresa. Que de outro modo então poderá a empresa evoluir, se os decisores não confiam nos dados apresentados? Tem de haver uma constante comunicação e levantamento de requisitos, entre o departamento de IT os decisores da empresa para que estes confiem nos dados e apoiem mais estes projectos e observem a sua evolução, para obter um valor de negócio cada vez maior.

VALUE
Outro aspecto realçado no texto é do de que o departamento de Informação de Gestão a criação e gestão dos relatórios produzidos, pois os decisores não têm conhecimentos suficientes para os desenvolver, assim existe uma equipa de especialistas no dapartamento que se dedica a ajudar os decisores a criar as visões de negócio para apoio à decisão. Esta situação não é aceitável pois tem de haver uma maior formação e integração conjunta entre o departamento de IT que desenvolve o projecto de DW e os decisores passando também pelo departamento de Informação de Gestão, cabe a estes departamentos dar formação e treino ao utilizadores finais (decisores) da ferramenta, disponibilizando e elaborando ferramentas front-end, e de como os dados e indicadores podem ser relacionados e integrados. Os utilizadores finais tem de ver na ferramenta e nos relatórios que podem criar, uma importante maneira prática de relacionar e analisar a informação, para tomar as melhores decisões possíveis. Os utilizadores necessitam de ser o mais auto-suficiente possível, senão estes não compreendem o porquê da mudança das suas folhas de Excel criadas por eles próprios para uma ferramenta que é necessário estar constantemente e pedir ajuda a terceiros. Mudar sim, mas para melhor!

FUNDING
Vemos que a alocação de financiamento para os projectos de BI passam por um processo de prioritização entre todas as iniciativas e projectos (IT e BI), que representam cerca de 10% da totalidade dos projectos actais. Este facto revela que a empresa não verifica a necessidade de expandir os projectos de BI para diferentes departamentos, visto que apenas o departamento de Marketing utiliza a totalidade destas verbas, pois é o único.

ARCHITECTURE
Foi dito no texto que a arquitectura do primeiro Data Mart (Clientes) revelou-se pouco robusta e evolutiva. E o segundo projecto assentou numa nova arquitectura onde reside o Data Mart Vendas (staging área e área de apresentação dos dados). Vemos que não existe uma arquitectura standart na empresa até mesmo dentro do próprio departamento. Isto não pode acontecer, os diferentes projectos devem ser elaborados com base numa arquitectura comum que possa evoluir e optimizar, e sendo o primeiro Data Mart assim teria de pelo menos ser actualizado e optimizado com base no segundo projecto, a solução não passa por isolar Data Marts.

DATA
É evidente no texto que os utilizadores não confiam 100% nos dados e recorrem a validações da informação que utilizam junto das fontes de informação para garantir a sua veracidade. A solução passa por uma maior formação e um constante processo de levantamento de requisitos para dar a melhor resposta às necessidades dos utilizadores. Assim estes iram constatar que a informação é viável e compreendendo assim todo o processo por detrás do tratamento da informação.

DELIVERY
O departamento de Informação de Gestão é o responsável por criar e gerir os relatórios para os utilizadores e estes acedem a qualquer uma das camadas (staging área, área de apresentação dos dados) para ao caso do DW Vendas. Isto é uma má prática, pois os utilizadores tem de saber criar os seus próprios relatórios e geri-los, sem aceder à staging área, não faz sentido do ponto de visto do utilizador acedê-la, este deveria ter tudo o que é necessário com os dados já tratados na área de apresentação dos dados. Outro aspecto a ser corrigido é o facto de a metadata da informação ser apresentada de forma documentada toda integrada e não de forma individual. Os utilizadores apenas deveriam clicar uma vez e visualizar de forma integrada, contextualizada e o mais actualizada possível a metadata de negócio.

Podemos então concluir que a TOKPHONE necessita então de uma maior aposta e promoção da evolução integrada dos Data Marts departamentais para posteriormente dar o “salto” para uma arquitectura comum de DW, de modo a haver uma gestão e recolha centralizada de dados dos vários sistemas operacionais já desenvolvidos, para as diferentes fontes.

Referências

1. Wayne Eckerson,The Next Generation: Putting TDWI’s BI Maturity Model to Practice, http://esj.com/articles/2007/08/15/the-next-generation-putting-tdwis-bi-maturity-model-to-practice.aspx, acedido a 24/12/2011
2. TDWI’s Business Intelligence Maturity Model, http://tdwi.org/display.aspx?id=8500, acedido a 24/12/2011
3. João Guerreiro 2011- MSIAD – ISCTE-IUL, SIAD_Modulo4.pdf

DW and the Organization Strategic Goals

Hoje podemos sem qualquer dúvida afirmar que “a informação é o bem mais valioso para uma empresa”. A necessidade de informação actualizada e disponibilizada de forma inteligente e correcta, é imperativo no processo de tomada de decisão na vida de uma empresa. Existem vários tipos de Data Warehouses (DW); Marketing, Financeiro, Comportamental, cada um abordando aspectos diferentes e todos necessitam de diferentes tipos de dados e análises. [1]

Então em que medida os DWs podem ajudar ao alinhamento dos objectivos estratégicos das organizações?

Antes de mais a organização tem de conseguir responder a três perguntas basilares de um ponto de uma perspectiva organizacional;

Onde estamos? Como vamos lá chegar? Para onde vamos?

É necessária a organização ter uma “estratégia”, ou seja terá de ter uma ideia bem definida de onde quer chegar e como quer ser vista pelos seus clientes. Para isso é necessário serem capazes de tomar decisões nos três níveis identificados na fig.1.

Figura 1 Pirâmide da tomada de decisão. [2]

Na camada das decisões tácticas encontramos os directores pelas diversas áreas da organização (CFO, marketing, vendas, RH, etc). Cada um destes é responsável por fazer cumpir e tomar decisões que cumpram a visão da empresa. Por exemplo o CFO tem como função de garantir que a organização está saudável financeiramente, é ele que terá de medir a performance financeira da empresa e controlar os custos e receitas.

· Activity Based Managment (ABM)/Activity Based Costing (ABC)

Este modelo foca-se na gestão de actividades/processos de negócio para atingir objectivos organizacionais,

- Reduz cost drivers e recursos sem valor, e transfere recursos para o valor económico do produto, acrescentando-lhe valor tendo em conta o que o cliente quer e irá pagar por ele.

- Cria medidas de performance de custo, tempo, qualidade e resultados para todos os intervenientes compreenderem como as suas actividades contribuem para a missão e estratégia da organização.

- Dá suporte ao Balanced Scorecard, ao criar medidas de desempenho.

- Melhora a receita, a qualidade, e reduz o tempo de ciclo.

O ABC é um derivado do ABM na medida em que diminui os custos (salários, recursos, aluguer) das actividades e identifica-as aos processos de negócio, produtos, serviços, clientes, canais de distribuição, etc.[3]

No entanto uma organização não é só constituída pelo CFO, temos também o director de marketing. Este é o responsável por encontrar formas de captar e reter novos e lucrativos clientes, percebendo o seu comportamento de modo a criar novos produtos que se adeqúem às suas necessidades. [4]

· Customer Relationship Managment (CRM)

- Interacção entre organização, cliente e perspectivas de venda.

- Utiliza tecnologia para organizar, automatizar, e sincronizar processos de negócio (vendas, marketing, customer service e suporte técnico)

- Analisa o Customer Lifecycle (relaciona a evolução dos clientes no que toca às suas necessidades/lucro da empresa).

Este modelo essencialmente tenta determinar a probabilidade de os clientes mudarem para a concorrência, e ajuda a dar resposta quanto á maneira de manter e cativar clientes mais lucrativos.

Figura 2 Customer Lifetime cycle [5]

De uma Perspectiva Operacional (ver figura 1), as preocupações são outras. A nível operacional é preciso ter a filosofia de determinar objectivos de produção diariamente e tentar determinar de que maneira podemos melhorar os nossos processos de modo a aumentar a performance.

Mas como determinar se os processos a nível operacional estão alinhados com os objectivos estratégicos da organização, e como podemos melhorá-los com vista a uma melhor performance? [6]

Para tentar responder a estas questões são utilizados os Business Process Management System (BPMS). Estes são sistemas são constituídos por um conjunto de componente de software que funcionam de forma integrada para suportar o ciclo de automação de processos. Estes sistemas dão uma ajuda preciosa na procura de uma maior eficiência e eficácia nas actividades executadas pelos colaboradores. [7]

Figura 3 Business Process Management Life-Cycle [8]

Modeling – modelação gráfica do fluxo de trabalho

Execution – execução dos processos

Monitoring – controle do andamento dos processos

Optimizating – optimização de processos de negócio multifuncionais, gerando um novo ciclo de evolução dos referidos processos.

Design – desenho dos processos optimizados. [7]

Todos estes modelos de gestão e estratégias apresentadas acima, de modo a serem o mais eficazes possível é imperativo que disponham de informação do que se está a passar na organização. Assim a informação do nível operacional (sistema operacional), é toda integrada no DW que vai ser consultada pelos vários responsáveis tanto no nível operacional como no nível táctico (através dos respectivos Data Marts). Desta forma os responsáveis pela organização nos seus diferentes níveis, desde o operacional ao estratégico (CEO), conseguem mais facilmente determinar se a visão, missão e estratégia da organização (determinada pelo nível estratégico), está a ser cumprida por cada parte, daí se obtém o alinhamento dentro da empresa, cumprindo assim um dos pressupostos do Balance Scorecard.

Referências:

1. http://homepages.dcc.ufmg.br/~mateus/compmovel/aula8.pdf, acedido a 18/12/2011

2. Business Management, Decision-making in business, http://www.bbc.co.uk/scotland/learning/bitesize/higher/business_management/images/decision_making_pyramid.png, acedido a 18/12/2011

3. Value Creation Group, Inc, ABM ABC Info, http://www.activitybasedmgmt.com/ABM_ABC_Information.htm , acedido a 19/12/2011

4. http://en.wikipedia.org/wiki/Customer_relationship_management, acedido a 19/12/2011

5. Pharmacy Development Services, The Pharmacy Business Advice Blog, Mat Silverstein, http://www.pharmacyowners.com/blog/bid/38655/Lifetime-Value-1-of-2-Understanding-Lifetime-Value-Why-your-pharmacy-s-customers-are-worth-more-than-their-first-or-second-transaction, acedido a19/12/2011

6. João Guerreiro 2011 – MSIAD – ISCTE-IUL

7. Vantagens e Benefícios de uma Suite para Automação de Processos, 2011-07-12, http://thebpmexperience.wordpress.com/category/bpms/, acedido a 19/12/2011

8.Softweb Solutions, http://www.softwebsolutions.com/business-process-management.html, acedido a 18/12/2011